¿Cómo impactaron la pandemia y el contexto actual en el área del Controller? 

El primer  impacto de la pandemia fue cómo asegurar la Continuidad del Negocio ante un cambio tan abrupto como el que se produjo. En nuestra empresa e industria en particular, la continuidad del negocio tiene un alto impacto en la sociedad, porque afecta a la conectividad de las personas, de las empresas y los gobiernos y teníamos que tomar decisiones muy rápido, con impacto favorable en los clientes, en los empleados y en los colaboradores externos.

Tuvimos que tomar decisiones para atender todos los aspectos (comunicación, conectividad, pagos, logística, mantenimiento de la red, etc), con la escasa información disponible para un caso análogo y con la incertidumbre que existía al principio de la pandemia. Después, con el paso de los días, comenzó a generarse más información a partir de distintas fuentes operativas de datos sobre base de la cuarentena, los tableros se fueron actualizando y pudimos afinar cada vez más la precisión de las decisiones.

Por supuesto, también influyó qué tan propensos estaban la sociedad, los empleados y las empresas al ecosistema digital. Dadas las resticciones de circulacion, debíamos asegurar todas las operaciones de la empresa por medios digitales o a distancia que evitaran la presencia física.

En particular, las funciones de todo el equipo de la dirección de Planificacion y Control se pudieron hacer 100% a distancia sin inconvenientes desde el inicio de la cuarentena.

¿Estos cambios que se impusieron por la pandemia van a perdurar en el tiempo?

Si identificamos como uno de los cambios que trajo la pandemia al avance de los canales digitales o la distancia en los modelos de negocio, creo que en gran medida se van a mantener. El cambio cultural hacia la digitalización que aceleró la pandemia va a perdurar, entre otras cosas, porque la gente se fue acostumbrando a los medios digitales, los vio sencillos, útiles y que le mejoraba la experiencia de contacto.

La mayoría de las empresas vamos a capitalizar esta experiencia acelerada de digitalización como nuevo modelo de negocio. Por ejemplo, los viajes que antes se hacían y que representaban un costo importante para las compañías hoy se vio que pueden ser reemplazados por las reuniones virtuales, por Zoom o video llamadas... Eso se va a tratar de mantener.

Aunque también creo que va a haber un cierto “rebote”. Es decir, que algunas personas o clientes que se subieron al mundo digital apurados por la situación sanitaria, cuando todo esto pase van a retomar el acceso a operaciones presenciales porque se sienten más cómodos con esos canales de contacto. El foco en las empresas será cómo hacer para conservar y expandir a los clientes a la adherencia de estos canales.

Luego podemos identificar el impacto de cambios en los modelos de negocio de muchas industrias y segmentos de la economía (turismo, hotelería, gastronomía, etc.) donde la presencialidad era parte de la experiencia que se contrataba y que quedaron fuertemente afectados. Todos ellos deberán reconvertirse total o parcialmente porque posiblemente también perduren efectos de esos cambios hacia adelante.

¿Cuáles son los desafíos y oportunidades presenta este contexto?

La oportunidad claramente pasa por acelerar lo digital, que tiene muchos beneficios... acerca a la empresa más a los clientes, da más instantaneidad, tiene bajos costos comerciales, administrativos... Lo digital bien utilizado y direccionado tiene una potencia enorme. Lo digital hoy se presenta como una oportunidad en cuanto a que el valor está en acelerar su adopción. Pero a mediano plazo será un riesgo para aquellas compañías que no hayan digitalizado su modelo.

Hay empresas 100 por ciento digitales, cuyo negocio aprovecha completamente la potencialidad tecnológica, y son muy exitosas (Netflix, Tuenti, etc.). Y hay otras compañías con modelos de negocio presenciales que van a tener el desafío de reconvertirse.

Las empresas, que prestan servicios a toda la sociedad (pymes, grandes empresas, gobiernos, personas, etc), tenemos que estar atentos a los cambios de los modelos de negocios que sus clientes desarrollan y prestar especial atención a cuál va a ser la forma  y los servicios  que debemos ofrecer según lo que ellos van a necesitar. Tenemos que estar a la cabeza de esos cambios de modelos de negocio que se vienen para poder atender a sus necesidades. Consecuentemente, las decisiones del Controller deben orientarse a la priorización de recursos que habiliten a esa anticipación.

Si algo nos dejó la pandemia es que cambió la sustentabilidad de muchos negocios. Los modelos de negocio se vieron fuertemente impactados. El desafío va a ser que muchas compañías deberán adaptarse al nuevo modelo digital o a aquel que haya impactado en su industria.

¿Qué le recomendarías a un profesional que se está iniciando en el área de Controller?

Alguien que recién se esté iniciando tendrá que tener un conocimiento profundo del manejo de datos y de la información. Es fundamental que conozca los modelos de negocios y que pueda interrelacionar esos datos, de modo tal que aporten a la hora de tomar decisiones. Es importante que puedan sacarles el jugo a los datos. En este punto, me refiero a que no trabajen con promedios, sino que puedan analizar caso por caso o transacción por transacción. Hoy la tecnología nos da esa posibilidad y de este modo podemos descartar las operaciones que no son rentables o que no tengan objetivos de mediano plazo.

Otra habilidad importante es la capacidad personal de generar transformación. Todavía no vimos los cambios de modelos de negocio que se van a generar después de la pandemia y su impacto económico. Hoy los modelos de negocio están en revisión en todas las empresas y se necesita de enfoque críticos y reflexivos para adaptarlos.

La función de Controller es la de involucrar a las organizaciones en este proceso de transformación y reconversión de su modelo de negocio. El Controller debe garantizar la adaptación del modelo de negocio y darle sustentabilidad y creación de valor. Por eso, se va a valorar cada vez más al Controller que asesore y se involucre en el modelo de negocio y no al que solo tenga un rol de “patrullero”, de control.

¿Cuáles serán las nuevas habilidades que se requerirán al Controller?

Hoy lo primero para quien ya está inmerso en esta carrera es tener la capacidad de ver dónde está parado el negocio y hacia dónde se dirige. Poder reflexionar profundamente, base cero (zero-based) el modelo. La pandemia y todo lo que generó deja información y datos arriba de la mesa que hacen pensar más claramente hacia dónde va el negocio, hacia dónde va la proyección.

Esta reflexión permite ver también las oportunidades del modelo y preguntarse: ¿El modelo de negocio resiste esta tendencia y su contexto? ¿Tenemos los recursos puestos en los proyectos y actividades  que nos van a permitir transformar el modelo y aumentarle sustentabilidad? ¿Estamos apostando por proyectos y actividades porque estamos convencidos de que son las fichas que tenemos que jugar o porque es una ola o es una inercia de lo que hacemos siempre?

Hoy los Controllers más experimentados lo que están mirando es si se están poniendo los recursos en la proporción adecuada que aceleran efectivamente la transformación de los modelos. Esto último es lo más difícil de hacer y requiere desarrollar un approach adecuado para que no implique la fricción en la organización.

El foco estará puesto en cómo impulsar esa transformación, si el Controller lo hace desde la reasignación de recursos únicamente o si lo hace desde adentro de las tripas del modelo para ayudar a buscar las oportunidades y los riesgos que tiene el modelo. En mi opinión debemos estar involucrados en dar el challenge para moldear ese aterrizaje hacia el nuevo modelo transformado.